インスピレーションスピーチ

■ゲスト

濱松誠（パナソニック株式会社／One JAPAN 共同発起人・代表）
大川陽介（富士ゼロックス株式会社／One JAPAN 共同発起人・副代表）
山本将裕（東日本電信電話株式会社／One JAPAN 共同発起人・副代表）

■モデレーター

遅野井宏（株式会社岡村製作所 WORK MILL編集長エバンジェリスト）
庵原悠（株式会社岡村製作所）

「”パナソニックではこんな事をやっているんだな”と知るだけでなく、自社に置き換えて考えてほしい」と語ったのはパナソニックの社員であり、One JAPANの代表を務める濱松氏。まずはパナソニック初のベンチャー出向を経験した濱松氏から、これから大企業で働くうえで必要なことを語っていただきました。

"One Panasonic"を立ち上げ、さらに"One JAPAN"の代表を務める濱松氏

大企業の強みを活かす

「大企業の強みは有形無形の資産を豊富に持っていることです」。一方で「大企業病」などのネガティブに捉えられがちな点があり、大企業の強みを最大化するためにも、濱松氏は「ベンチャー企業などと協力して資産を活かしていく必要がある」と言います。

そこで濵松氏が立ち上げたのが有志の会である「One Panasonic」。「社内だけの人脈では内向き・自前主義と言われ、社外で動きを作って持ち帰っても、社内に土壌がないので受け入れられない。One Panasonicの活動は、社内と社外の人脈のハブになることを自分ごととして当事者意識を持ちながらやっていくことを意識している」と言います。

さらに、さまざまな企業の中で同じように活動をしている有志が集めて結成したのが「One JAPAN」。大企業で働く20-30代の有志団体ネットワークであり、「個人」ではなく「チーム・団体」で、「空気を読む」から「空気をつくる」に変えるという活動をしているそうです。One JAPANの名前を「コレクティブインパクトとしての”One”、その集まりを”JAPAN”、日本をよりよくするという意味で”One JAPAN”。『大企業2.0』という変革のスローガンを掲げている」と濱松氏は説明します。また、この大企業2.0を実現していくためには「具体的なアウトプットと土壌をつくることの両輪が同時に回っていく必要がある」といいます。この手段として濱松氏は以下の3つを挙げました。

① イノベーション

（例）
・One JAPAN内でのビジネスマッチング
・ベンチャーやソーシャルセクターとのマッチング

② ワークスタイル

（例）
・新しい働き方を実践すること
・新世代ならではの働き方を提言していくこと

③ メディア

（例）
・若手が何を考えているか分からないということを避けるため
・データベースとして知見を溜め込みメディアで発信して土壌をつくること

濱松氏は「こんなことが可能なのか実現できるのかと思う方もいるかもしれないが、その時点で思考停止になってしまう」と捉え、新しい発想を試して、やってみる、作っていくことの重要性を語りました。

続いて、NTT東日本の社員でOne JAPANの共同発起人・副代表を務める山本氏から自身の有志団体での活動をもとにオープンイノベーションをするうえで大切なことを話していただきました。

大企業にベンチャー意識

山本氏は、有志団体「O-Den（おでん）」を社内で運営しています。NTTグループという巨大な組織に横串しを通し、人と人との縁をつなぐことで会社を変え、社会を変えることを目標としています。

「自ら考えて楽しく働いている人が圧倒的に少ない」という考えをもとに、各会社やグループ内にいるコミュニケーターのような人同士をつなぎ、接点を持つことで、今の仕事のやり方の枠を超え、大企業にいながらベンチャーのように働くための組織活性化を進める試みをしているそうです。「ボトムアップで経営ビジョンをつくったというNTTデータの経験を勉強する会や、社外交流として日本郵便さんの同じような有志団体とワークショップを開催し、お互いのリソースを活用して新規事業を考えるなどの活動を通して模索している」と言います。

「O-Den」ができてくる過程では、テレク・シヴァーズの『社会運動はどうやって起こすか』というTEDトークに勇気づけられたそうです。オープンイノベーションを最初に言い出す人（裸で踊りだす人）は必ず変人扱いされるが、大切なのは「その変人の言うことに耳を傾けられるか」だと言います。山本氏自身も多くの企画書を上げたが、それだけではやりたいことはできず、上げ続ける中でようやくそれが上層部の目に留まり、リーダーとして活動ができるようになった経験から、「やりたいことがあれば自ら手を挙げる、挙げ続けるというのがイノベーションを起こすうえで必要である」と語りました。

最後に、「仕事を楽しくするために秘密結社『わるだ組（わるだくみ）』を結成した」と語るのは、富士ゼロックス株式会社社員でOne JAPAN 共同発起人・副代表の大川氏。さまざまな事例を紹介し、働くうえで「人とのつながり」の重要性を語っていただきました。

外の知の活用

イントラプレナーとして、SE時代はメタボ健診ソリューションや顧客接点コンサル・ソリューションをつくったり、社内のタスクやリーダー研修を通した経営への提言などをしてきた大川氏。

「3年前から『わるだ組』という有志の仲間を募って、『ショッカソン（食＋ハッカソン）」を開催、富士ゼロックス（わるだ組）と某食品会社のリソースを掛け合わせて、知の創造の場で食事を振る舞う方法のアイデアメイキングやプロトタイピングをやってみました」と語りました。「普通に仕事をしていたらコピー機の会社とカレーの会社がコラボレーションするということはなかなか起きないが、こうした活動を通して信頼を深めていき、ユーザー目線の事業づくりを進めている」と言います。

根幹には「仕事も、人生も、自分たちで、楽しくしよう」という想いがあり、愚痴を言うだけでなく自ら進んで動くこと、楽しいという想いを共有して、信頼できる「人のつながり」をつくることをミッションとして掲げているそうです。

また、数年後には、会社を変え、動かす、信頼できる仲間を作りたいという想いもあり、そのためには、ダニエル・キムの組織の成功循環モデルに、関係の質・思考の質・行動の質・結果の質の4要素を参考に、結果ばかり求めていくのではなく、関係の質を上げるというところに着目してこの循環モデルを回そうとしていると言います。

富士ゼロックスではオープンイノベーションを「外の知の活用」と呼び、「企業内部と外部のアイデアや技術を有機的に結合させ、価値を創造する」と定義、スピードを優先し、自分たちだけでできなければ、外部の知見を活用してでも何とかすることを狙いとしており、自前主義のクローズド・イノベーションのアンチテーゼとして掲げているそうです。「自分たちだけではできないという危機感があるからこそ外に開いてきている」と語りました。

インタラクティブセッション

大企業とベンチャー

遅野井：一般的に熱意を持っている人はベンチャー企業に移ったり、会社の枠組みの外出ようとする方が多いですが、皆さんの場合は違います。何が皆さんをその企業の中に留めてその中で変革を起こそうという気持ちにさせているのですか？

濱松氏：まず、私は経済面で日本がよりよくなるポイントはソーシャルやアカデミアを除くと3つだけだと思っています。1つ目はベンチャーやスタートアップの勃興、2つ目は大企業の改革、3つめは政治です。

その中でも、私は2つ目の大企業の改革が大事だと考えています。理由はまず優秀な人が大企業に固まっていると言われているからです。解雇の自由化がされていないのにベンチャーに行くという夢想はやめて、大企業に留まることが目的ではなく、そこで変革して、謙虚に利他主義で、リソースが沢山あるもの同士がコレクティブインパクトとして集まっていくということが必要だと思っています。

山本氏：最初に一緒に立ち上げた私の後輩はベンチャーに行ってしまったのですが、そのベンチャーに行って得たものを持ってきてくださいという仕組みの方が大事だと思います。ベンチャーに行きたい人は行って、それで活躍して機会があれば戻ってくる。戻ってこなくてもその知見を提携して活かすこともよいのかなと思います。

大川氏：私がこの会社の中でやっている事は、大企業ならどこでも良いわけではなく、「富士ゼロックス」であるからです。会社に対して愛着があり、誰かに対して働くのであれば、自社や自社の社員のために働きたいと思ったからです。会社を辞めていった人達も沢山いますが、皆「会社は好きだけどやりたいことができないからいったん離れよう」という判断の人が多いです。出戻りみたいなのがあればもっと良くなるのではないかと思ってます。

濱松氏：大企業の出戻りの話でいうと、私は人事という立場で、アルムナイ（卒業生）ネットワーキングをやろうとしていて、辞めていった会社の卒業生と連携をする施策に取り組んでいます。出戻る制度があってもなくても、最近転職先から戻ってきてくれたとか、そういう事例があることを発信していけば、「出戻りができる」というのが伝わり、世の中に認知されると思います。私はパナソニックとして初めて現在ベンチャー企業に出向しており、大企業もベンチャーも両方経験していますが、これも「私が特例だった」で済まさず、パナソニック内のほかの人にもそういった流れを作り、自分ごととして捉えていくことが大事だと思いますね。

遅野井：出戻り以外で、何か意識や制度や会社が変わったということはありますか？

大川氏：私は事例が沢山出来てからそれを仕組み化したほうが良いと思っています。今はそのアクションを積み重ねている段階、上層部に直接話をしてみると意外と大丈夫なことがあったりするんです。やってみないとわからないので、それを皆が知ってやってみるというのが必要だと思います。

山本氏：いろいろなところで発信していると、社内の周りの人に「こいつは何か活動してるやつだ」と気づいてもらえたりするんですが、そんな中で部長にいろんな企画書を投げていると、それが拾われて立ち上げるみたいになった企画もありました。外で動いた結果、会社を変えることができたというところもあったかなと思います。最近副社長のメールの中に私の名前が出てきて、周りがザワザワするというのがあったんです。結局、外から中に、中から外に両方からアプローチしていくことが必要なのではと思います。

庵原：お三方は「内発的な志を高く持って行動されて今に至る」というかたちだと思うのですが、一見してみるとあの人が特殊だからできたんだという見られ方をされてしまうと思います。でもそれは決してそうではなく、もっとそういう人が企業の中にいるはずだと思います。とは言うものの、参加者の皆さんの立場からすると、そういう若手が周りにいないんだよな…という声が聞こえてきそうです。そこで聞きたいのですが、会社の中で志のある若者を見つけることを後押しする、引き上げみたいなことをどうやったらうまくできると思いますか？

大川氏：とにかく話を聞いてあげるべきだと思います。わるだ組のメンバーも仕事以外の話を何かのきっかけでするようになったときに、話さないとわからないこと、やりたいことや内に秘めてることがわかるので、それを見つけていかなければいけないのかなと思います。また、それを直接上司からやるというよりは、社内にいる元気そうな若者にふっかけて、「あいつの話聞いてやってよ」というだけでも全然変わるような気がします。

山本氏：私は最初会社に入るころ、同じ内定者を見ると皆頭がいいし、起業したり大きいことをすでに経験してる人が沢山いて、すごいなと思っていました。ところが、私が石巻に赴任して東京に戻ってきたときには、皆何かに押し込められているというか、尖った角が完全な球体になっていると感じました。「仕事のやり方はこれ」とガチっと決まっちゃっていました。そこを誰かが「変えていい」ということをみせて、やりたいことをやらせてあげるという風土が必要なんじゃないかなと思います。

濱松氏：いろいろやり方はあって、２つ紹介します。1つ目はトーマツベンチャーサポートのサイトウユウマさんが「熱量の高い人に意識的に定期的に会いなさい」と言っていました。それはなぜか。大企業は想いを持った個人が「頑張るぞ」と思っても、合理性とか硬直化とかが働いてその意識が下向きになります。そうならないために、熱量の高い人が集まるところにその人たちを送り込まないといけない。私たちのような人は実際そういったところに行っています。

そして2つ目は、ミドル層や部課長の方も同期や同僚の同じような立場の人同士でつながりあって、部課長会議でこういうことやりましょうと言って若手を育てないといけない。そうでもしないと、その会社は10年後、20年後に潰れてしまうでしょうし、すでに採用に響いているはずです。これは企業のサスティナビリティの観点から明確なんです。パナソニックも社長自ら積極的に関わってやっています。なので、皆さん自身が汗かいて、そういう若手がいないのなら探し回る、いるんだったら熱量の高い人間に紹介する。今日からできることはこの2つです。

質疑応答

参加者：結局どの会社も新規事業がなかなか立ち上がらないと思うんですが、新規事業開発部のような部署はいらないと思っていますか？

大川氏：「箱を作って新規事業やれ」というのには反対ですが、志のある人がそこにチャレンジをしてまた失敗をして、帰ってまたチャレンジをする、というような流れがきちんと機能すれば僕は良いのかなと思います。

参加者：若者たちがちゃんと企画をして吸い上げてもらっても、結局それを実現しないとやっぱり駄目なんだと、いう風潮が蔓延して、なかなかアイデアが吸い上げられなくなります。この状態をなんとか脱却したいと思って、もうちょっと外に出なければならないのかなと思うのですが。

大川氏：中のプロセスからは生まれにくいというのはあるので、外から既成事実を作って外圧でノーと言えない状況を作るのが今の私のやり方だし、今の仮説ではこれしかないんじゃと思っています。

濱松氏：ただ外から変えていくというのは危険なキーワードで、大川さんは中にも「わるだ組」を作ったんですよ。中に信頼できるメンバーもたくさんいて人望もある。個人主義でなくて利他主義で、人望が社内にもある、そういう人が「社外から変える」と言えばすべてがマッチングするんです。

このイベントの詳細を見る

登壇者一覧

濱松誠

パナソニック株式会社／One JAPAN　共同発起人・代表

1982年京都府生まれ。大学卒業後、2006年パナソニックに入社。海外営業、インド事業企画を経て、本社人材戦略部に異動。グループ採用戦略や人材開発を担当。2012年、若手主体の有志団体One Panasonicを立ち上げ、部門を越えた全社一体化をリード。2016年には同社初となるベンチャー企業（パス㈱）への派遣人材に選抜。
山本将裕

東日本電信電話株式会社／One JAPAN 共同発起人・副代表

010年入社。石巻、仙台で法人営業を経験後、現在の部署へ異動。石巻では東日本大震災を被災、ホームレスになりながら復興活動に取り組む。NTTグループの横串有志活動「ODEN」を2015年に立上げ、勉強会や交流会を実施。
大川陽介

富士ゼロックス株式会社／One JAPAN 共同発起人・副代表

オフィス事業統括部群企画部技術戦略グループ兼新成長事業創出部特命係リーダー。2005年富士ゼロックスにSEとして入社。営業や企画を経験し、現在は新価値の探索／創出に挑む。2012年に有志で「秘密結社わるだ組」を立ち上げ、「楽しく」「ゆるく」をキーワードに信頼関係あるつながり創りに取り組んでいる。
遅野井宏

株式会社オカムラワークスタイルエバンジェリスト

ペルー共和国育ち、学習院大学法学部卒業。キヤノンに入社し、レーザープリンターの事業企画を経て事業部IT部門で社内変革を担当。日本マイクロソフトにてワークスタイル変革専任のコンサルタントとして活動後、岡村製作所（現オカムラ）へ。これからのワークプレイス・ワークスタイルのありかたについてリサーチしながら、様々な情報発信を行う。WORK MILLプロジェクトリーダー。
庵原悠

株式会社オカムラ WORK MILLプロジェクトメンバーデザインストラテジスト

既存のデザイン領域を越えて、デジタルメディアや先端技術がもたらす新しい協働のスタイルとその場づくりに従事。Future Work Studio “Sew”／Open Innovation Biotope “Sea” ディレクター。慶應義塾大学SFC研究所所員（訪問）。